家族企業(yè)管理模式（通用8篇）

家族企業(yè)管理模式（通用8篇）

在發(fā)展不斷提速的社會中，制度的使用頻率逐漸增多，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范。那么什么樣的制度才是有效的呢？下面是小編為大家整理的家族企業(yè)管理模式，歡迎閱讀與收藏。

一、家族制度的管理特征

通常民營企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進(jìn)行選擇后錄用。

二、實(shí)行家族制管理的原因

（一）保證資產(chǎn)安全

企業(yè)為經(jīng)濟(jì)型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會體系構(gòu)建而成，它的運(yùn)營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進(jìn)行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟(jì)能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。

（二）成本最小化

家庭成員中存在長幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決代理問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報(bào)酬制度，報(bào)酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實(shí)現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。

（三）利于決策效果的實(shí)現(xiàn)

業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實(shí)力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風(fēng)浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就有較強(qiáng)的權(quán)威，其必定是一位能力較強(qiáng)的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時(shí)果斷、精準(zhǔn)，才能將機(jī)會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。

（四）傳統(tǒng)文化的熏陶

該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個(gè)人離開了家成為一個(gè)個(gè)體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個(gè)人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)體。即便當(dāng)前社會將血緣親情擴(kuò)展為社會以及地緣關(guān)系，可這種擴(kuò)展后的經(jīng)濟(jì)體系實(shí)際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標(biāo)，使用“人治”的'方式對職員進(jìn)行管理。

三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性

（一）減少企業(yè)交易成本

當(dāng)企業(yè)利用家庭制對其進(jìn)行管理的過程中，因市場環(huán)境和內(nèi)在因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生更改時(shí)，需對管理制度進(jìn)行革新，引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的管理體系，其先進(jìn)性由實(shí)際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時(shí)，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二○一四十企業(yè)管理化?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價(jià)格體系。企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用以及信息存在障〖〗礙，其都需要承擔(dān)一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時(shí)產(chǎn)生的制定定價(jià)成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價(jià)的交易數(shù)量進(jìn)行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價(jià)格而形成的交易聯(lián)系。

（二）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大

為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而使經(jīng)濟(jì)效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴(kuò)展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實(shí)施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔(dān)，使企業(yè)內(nèi)部的集資風(fēng)險(xiǎn)等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施提供資本，同時(shí)也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進(jìn)行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離，把經(jīng)營權(quán)交由專業(yè)人員進(jìn)行經(jīng)營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。

（三）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)

企業(yè)發(fā)展到中后期時(shí)，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行確定。對產(chǎn)權(quán)進(jìn)行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營、管理活動進(jìn)行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學(xué)習(xí)，將子女送往發(fā)達(dá)國家進(jìn)行深造，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進(jìn)行栽培，學(xué)成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營方式延續(xù)下去，同時(shí)，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經(jīng)營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營模式進(jìn)行互補(bǔ)。

四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法

（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選

企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營時(shí)并未完全實(shí)施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進(jìn)行管理與運(yùn)營。而需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運(yùn)行規(guī)則，將兩種管理模式進(jìn)行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運(yùn)行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會使家庭成員出現(xiàn)信任危機(jī)，不會對企業(yè)無私奉獻(xiàn)。

（二）企業(yè)管理人員的挑選

企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應(yīng)成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進(jìn)行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進(jìn)有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導(dǎo)致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個(gè)較大的難題，一個(gè)是需引進(jìn)能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個(gè)是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻(xiàn)，無論獲取多少經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作其自身的責(zé)任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴(yán)重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，成為首選管理模式；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時(shí)，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨(dú)立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進(jìn)行投資時(shí)，家庭制管理需及時(shí)向現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。

五、結(jié)束語

綜上所述，民營企業(yè)家庭制管理中存在一些問題，如內(nèi)部人員不再相互信任、運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)大等。這些問題嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，必須盡快解決這些問題，才能提高其管理質(zhì)量，保障企業(yè)能夠持續(xù)、長遠(yuǎn)的發(fā)展。筆者提出，管理模式轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理，首先需要根據(jù)企業(yè)運(yùn)營情況對管理模式進(jìn)行挑選，才能保證讓企業(yè)能夠適應(yīng)內(nèi)部以及市場因素造成的影響；其次，需要改變企業(yè)的用人，需改變原有的管理模式，由專人對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行管理，引進(jìn)大量管理人才與家庭成員進(jìn)行互補(bǔ)，可提高企業(yè)的運(yùn)營效率。筆者希望更多的專業(yè)人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出建議，為提高我國民營企業(yè)管理工作做出貢獻(xiàn)。

1、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢分析。

（1）能迅速完成原始積累。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

（2）具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢。

家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。

（3）“家長”的示范效應(yīng)明顯。

創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

2、家族企業(yè)管理模式的'劣勢。

（1）任人唯親，難以得到最優(yōu)秀的人才。

家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優(yōu)越感，外來人員很難進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。

（2）集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致缺乏科學(xué)的決策。

許多企業(yè)在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プC(jī)會而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)項(xiàng)目增多，外部環(huán)境的變化，決策者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)開始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人意見于不顧，做出草率決定，致使企業(yè)發(fā)展處于停滯甚至瀕臨倒閉。

（3）制度對于家族成員可能形同虛設(shè)。

家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

（4）容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。

家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因?yàn)檫@可能更易造成跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。

（5）資金籌集機(jī)制過于封閉和狹窄。

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展資金基本來源于業(yè)主家庭或家族，就會大大限制企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和繼續(xù)擴(kuò)展。

一、什么是家族企業(yè)

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。

二、家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

在我國非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。

家族企業(yè)管理現(xiàn)狀有以下幾種情況：

（1）家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。

（2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門（如財(cái)務(wù)、采購等）的.人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。

（3）重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識、傳播知識和運(yùn)用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個(gè)階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計(jì)投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意花費(fèi)在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

三、家族企業(yè)管理的缺陷

（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平；二是人力、物力資源上分配安排不公平；三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實(shí)不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。

（2）能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進(jìn)去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營秩序。

（3）特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實(shí)不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財(cái)產(chǎn)與果實(shí)，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。

四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑

（1）價(jià)值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中鏟除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀變革，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)什么都是空談。當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

（2）強(qiáng)化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營逐漸從情感體系中剝離出來。

（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個(gè)較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。

摘要：

改革開放以來，我國絕大部分私營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時(shí)，傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機(jī)，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質(zhì)疑，在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。筆者認(rèn)為，在管理模式的選擇上應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

關(guān)鍵詞：

家族企業(yè)；家族式管理；現(xiàn)代企業(yè)制度

家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實(shí)行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰?，F(xiàn)實(shí)的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實(shí)可行的措施。

一、家族式管理的優(yōu)勢

家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個(gè)精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個(gè)成員群實(shí)際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟(jì)中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的'自身優(yōu)勢密不可分的。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：

首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，為家庭這個(gè)命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個(gè)人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的這一優(yōu)點(diǎn)更為突出。

其次，經(jīng)營靈活，命令傳達(dá)快。家族化的另一個(gè)長處在于靈活機(jī)變。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機(jī)會從而取得競爭優(yōu)勢。

再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識極強(qiáng)?！敖?jīng)濟(jì)無法脫離文化的背景”，家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強(qiáng)烈。另外，由于“家”本身就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個(gè)“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。

二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式管理的弊端

企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時(shí)期作用也不同。隨著企業(yè)的成長，猶如幼兒向兒童過渡一樣，它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等，企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)。大多數(shù)家族企業(yè)是以個(gè)人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認(rèn)為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權(quán)問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團(tuán)結(jié)、造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導(dǎo)火索。

第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)下業(yè)主個(gè)人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大將越來越容易導(dǎo)致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時(shí)管理者管理大型公司的經(jīng)驗(yàn)、能力、水平不足，進(jìn)而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。

第三，專制體制。家族企業(yè)的管理決策大多是業(yè)主個(gè)人說了算，并由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。在公司經(jīng)營初期，這種決策機(jī)制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后這種決策機(jī)制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險(xiǎn)；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負(fù)任何責(zé)任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。

第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機(jī)心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個(gè)成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項(xiàng)目去經(jīng)營，有時(shí)會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機(jī)心理。一旦家族企業(yè)規(guī)(屬木的字有哪些？屬木的字有九，干，月，本，朵，杖，居，柏，桉，梓，棒，擴(kuò)，軌，過，璣，芨等。)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機(jī)心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。

三、走出困境的選擇

一些家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰(zhàn)略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個(gè)，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認(rèn)為我們應(yīng)該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇。

1． 維持戰(zhàn)略。

對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其發(fā)展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機(jī)，但這并非傳統(tǒng)的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下，經(jīng)營管理能力有限等因素導(dǎo)致的。解決的方法應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)家的管理教育，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理能力。

2． 折衷戰(zhàn)略。

鑒于我國的市場和法制環(huán)境、文化傳統(tǒng)、以及家族企業(yè)的貢獻(xiàn)和發(fā)展階段等主客觀條件，一部分大中企業(yè)完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍(lán)本。

所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要達(dá)到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進(jìn)行變革。主要措施包括:第一，全面打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的封閉結(jié)構(gòu)，通過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。浙江一些民營企業(yè)，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團(tuán)所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數(shù)百萬元，少的也有數(shù)萬元。第二，按照公平、公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。第三，完善以董事會為核心的公司治理機(jī)制。第四，重構(gòu)企業(yè)文化。文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。

3． 放棄戰(zhàn)略。

對一些擬上市和已上市的家族企業(yè)，要區(qū)別于一般企業(yè)，吸取東亞家族公司的教訓(xùn)，加快制度創(chuàng)新，拋棄家族制度，建立兩權(quán)完全分離的現(xiàn)代公司制度，使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣局?、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進(jìn)入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓(xùn)又有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應(yīng)充分認(rèn)識到當(dāng)前過渡階段的長期性、復(fù)雜性。政府也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對這類企業(yè)的經(jīng)營監(jiān)管和交易監(jiān)管，強(qiáng)化強(qiáng)制性信息披露制度，完善保護(hù)包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度。

以上分析表明，面臨危機(jī)的家族企業(yè)在管理模式的選擇上不應(yīng)盲目攀比或迷信所謂的“現(xiàn)代管理方式和技術(shù)”，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符合自己實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。因?yàn)槟康闹挥幸粋€(gè)，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。

1、企業(yè)制度的完善――實(shí)行股份制。

股份制克服了獨(dú)資和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；同時(shí)，公司的經(jīng)營狀況也不會直接影響個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離，擴(kuò)大了公司的融資能力，并且使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離，從而克服了僅憑創(chuàng)業(yè)者的能力和素質(zhì)做決策的弊端。例如，北京華通投資管理集團(tuán)的劉建增、劉建寶兄弟在認(rèn)識到血緣、情緣、鄉(xiāng)緣、人緣因素只適用于創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模生產(chǎn)時(shí)，在20xx年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價(jià)值1200多萬元，分為88股進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓給行業(yè)專家57%，社會知名人士20%，企業(yè)中層管理人員和技術(shù)骨干23%。之后，根據(jù)公司法的規(guī)定，設(shè)立了股東會、董事會（吸收兩個(gè)非家族成員進(jìn)入）、監(jiān)事會（全部由非家族成員組成）和經(jīng)理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)。這樣做的好處:一是規(guī)范了管理機(jī)制，各項(xiàng)重大決策由哥倆商量辦，變?yōu)楣蓶|會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理分工明確，各負(fù)其責(zé)，有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，保證決策的'科學(xué)性、正確性。二是促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎(jiǎng)罰分明。通過考評，形成一種自我激勵(lì)、催人奮進(jìn)的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，使企業(yè)增強(qiáng)了競爭力、創(chuàng)新力和凝聚力。

2、要注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。

中國家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業(yè)在傳承問題上的一些經(jīng)驗(yàn)對我國家族企業(yè)具有借鑒意義。國外一些家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)繼承人對上一輩的“家當(dāng)”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創(chuàng)自己的事業(yè)，他們追求自由，崇尚個(gè)性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現(xiàn)在是華盛頓的一位風(fēng)險(xiǎn)投資家。在中國，在家族企業(yè)傳承問題上，要堅(jiān)持“單親未必壞事”的原則，有效避免“逆向選擇”現(xiàn)象；要克服傳統(tǒng)思想的束縛，突破家業(yè)不外傳的局限，在極力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當(dāng)引進(jìn)家族外部人才。在家族內(nèi)挑選繼承人時(shí)，要解決傳承矛盾的協(xié)調(diào)機(jī)制，及早制定家族企業(yè)的傳承計(jì)劃，確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。

3、要從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理。

企業(yè)管理歷經(jīng)三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理，科學(xué)管理，文化管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個(gè)企業(yè)面對的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒有弄清楚自己的價(jià)值觀念和終極目標(biāo)，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是在從事某項(xiàng)事業(yè)時(shí)，賦予該事業(yè)價(jià)值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達(dá)到的水平。賦予事業(yè)的價(jià)值越大，事業(yè)就做得越大。例如家族企業(yè)風(fēng)云公司的總經(jīng)理從塑造企業(yè)的價(jià)值觀為本，對風(fēng)云公司進(jìn)行改造，公司的發(fā)展提升到一個(gè)新的階段，由原來的下屬一家企業(yè)發(fā)展到20xx年的8家，規(guī)模、效益和管理都有明顯的提高。

4、要重視企業(yè)文化建設(shè)。

海爾副總裁曾經(jīng)介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)文化，而且認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張。收購一個(gè)企業(yè)不帶一分錢，只派一個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)會計(jì)師，一套海爾的文化，這就是文化擴(kuò)張。家族企業(yè)本身就具有較強(qiáng)的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，并不能保持長久。關(guān)鍵是要根據(jù)自己的實(shí)際情況建設(shè)有特色的企業(yè)文化，使企業(yè)形成一種強(qiáng)大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業(yè)的整體目標(biāo)緊密相關(guān)，充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)真正成為榮辱與共的命運(yùn)共同體。

5、努力開展國際化經(jīng)營，積極參與國際競爭。

在中國加入WTO之后，國家和政府給予家族企業(yè)很多優(yōu)惠條件。如降低家族企業(yè)自營進(jìn)出口的“門檻”，從20xx年1月1日起，家族生產(chǎn)企業(yè)和科研院所申請自營進(jìn)出口資格條件與國有、集體企業(yè)和科研院執(zhí)行同等標(biāo)準(zhǔn)。家族企業(yè)必須拓寬國際化的視野，樹立外向經(jīng)營的理念，掌握國際化的規(guī)則、注重保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、了解國際貿(mào)易慣例、樹立自立自強(qiáng)、公平競爭的觀念，學(xué)會充分利用世貿(mào)組織規(guī)則保護(hù)自身合法權(quán)益，通過各種渠道加快適應(yīng)WTO專門人才的培養(yǎng)。

中國是一個(gè)非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產(chǎn)生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊，處理好家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢和時(shí)機(jī)，會早日看到中國家族企業(yè)發(fā)展成為世界頂級大企業(yè)。

處理家庭事務(wù)和企業(yè)事務(wù)時(shí)保持靈活性

在工作中，有時(shí)候家庭事務(wù)顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業(yè)健康成長，這些事務(wù)必須立刻給予關(guān)注。出于同樣的原因，有時(shí)候企業(yè)的需求需要你無視家庭關(guān)系去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時(shí)準(zhǔn)備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務(wù)和企業(yè)事務(wù)之間切換?！?/p>

構(gòu)建一個(gè)不含家庭成員的治理部門

雖然家庭成員都會參與企業(yè)的管理，不過艾薩克建議，家族企業(yè)還應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)不含家庭成員的獨(dú)立董事會或顧問委員會，以便提供企業(yè)欠缺的技能和經(jīng)驗(yàn)，并在家庭成員之間發(fā)生沖突時(shí)平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨(dú)立董事會或顧問委員會，可以為企業(yè)的董事會帶來客觀的觀點(diǎn)以及額外的職業(yè)素養(yǎng)?！?/p>

看重家庭成員的個(gè)人需求和目標(biāo)

艾薩克談到，所有參與企業(yè)運(yùn)營的家庭成員，也都是有著自身優(yōu)先事項(xiàng)、需求以及未來愿景的獨(dú)立個(gè)人。隨著人生大事的發(fā)生，隨著年齡增長的影響，他們的優(yōu)先事項(xiàng)、需求以及未來愿景往往會隨之改變?！白罴巡呗跃褪菍⒓易迤髽I(yè)所有者視為個(gè)人投資者?！?艾薩克談道?！耙宄⒖粗厮麄兊膫€(gè)人需求，無論是在企業(yè)中的需求，還是個(gè)人生活中的需求。不要忘了，如果少數(shù)股權(quán)所有者的問題和目標(biāo)沒有得到重視，那么他們的問題就會演變成多數(shù)股權(quán)所有者的問題?！?/p>

按能力而不是血統(tǒng)將最稱職的人安置在最合適的'崗位

瑪莎姑媽覺得自己的兒子托尼是接管營銷部副總經(jīng)理職位的最佳人選，并不意味著托尼確實(shí)就是最佳人選，也不意味著你就應(yīng)該聘任他擔(dān)綱這個(gè)職位。在運(yùn)營一家家族企業(yè)時(shí)，為了避免短期沖突，企業(yè)很容易將家庭成員安置在后者渴望的職位上。但并不是每個(gè)人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業(yè)的表現(xiàn)更為出色。艾薩克建議，應(yīng)采用精英管理機(jī)制運(yùn)營家族企業(yè)，這種機(jī)制可以提升企業(yè)的績效表現(xiàn)，同時(shí)可將員工的怨恨降低到最低程度。

每一代人都應(yīng)該考慮自己的目標(biāo)和方向

你的父母以某種方式運(yùn)營企業(yè)，并不意味著你也要如法炮制，尤其是當(dāng)你面對影響企業(yè)長期發(fā)展的至關(guān)重要的變化時(shí)，“每一代人都要制訂并持續(xù)貫徹能保護(hù)企業(yè)并能讓企業(yè)健康成長的全新戰(zhàn)略?！卑_克談道。商業(yè)環(huán)境和投資者的目標(biāo)會隨著時(shí)間的延續(xù)而改變。企業(yè)增長的文化，是檢驗(yàn)企業(yè)能否保持健康，管理團(tuán)隊(duì)能否全情投入、忠于職守的“試金石”。

與家人同樂

家人共同運(yùn)營一家企業(yè)，并不意味著工作也要成為你和家人離開工作場所之后的主要關(guān)注點(diǎn)。艾薩克談到，事實(shí)上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個(gè)人的心智健康、讓每個(gè)人對生活報(bào)持合理和現(xiàn)實(shí)的態(tài)度是至關(guān)重要的。他建議構(gòu)建一個(gè)特殊的人際網(wǎng)絡(luò)和家庭生活時(shí)間，只供家人共同享受生活、達(dá)成相互理解。對家族企業(yè)而言，尤其是多代同堂的家族企業(yè)，創(chuàng)建一個(gè)“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心系家庭紐帶，從而無論商業(yè)世界如何改變，大家始終能保持緊密團(tuán)結(jié)。

如何做好家族企業(yè)的管理

第一條規(guī)則是，“除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作?！?/p>

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認(rèn)識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒多久，高管一個(gè)接一個(gè)離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實(shí)際上，在一個(gè)家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。因?yàn)?，一到周日，?dāng)和董事長一起坐在餐桌前時(shí)，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實(shí)、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的`弄臣。

第二條規(guī)則是，“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人?！?/p>

比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

第三條規(guī)則是，“除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。”

企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權(quán)”，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

第四條規(guī)則是，“將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士?！?/p>

即使忠實(shí)地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)。家族企業(yè)其實(shí)依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因?yàn)榧易鍎?chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因?yàn)橹袊说捻g性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問題就來了。

為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實(shí)地遵循以上四條法則。

家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢分析。

（1）能迅速完成原始積累。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

（2）具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢。

家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。

（3）“家長”的示范效應(yīng)明顯。

創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

家族企業(yè)在中國的發(fā)展

中國20世紀(jì)70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營效率，多采取家庭式體制。家族內(nèi)部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來。

作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業(yè)的文化基礎(chǔ)，是以血緣關(guān)系以及以此延伸的網(wǎng)絡(luò)維系著的社會關(guān)系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)所構(gòu)成的泛家族網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速整合各種資源，在很短的時(shí)期內(nèi)完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強(qiáng)大凝聚力。

血緣關(guān)系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認(rèn)同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責(zé)任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財(cái)富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負(fù)責(zé)的遺產(chǎn)”。這種認(rèn)同感、使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅(jiān)的內(nèi)在因素之一。

在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經(jīng)營好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時(shí)是企業(yè)的擁有者，他們更關(guān)注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注下一個(gè)季度的業(yè)績不同，他們會集中精力于長期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。

同時(shí)家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個(gè)經(jīng)常溝通交流的小團(tuán)體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協(xié)調(diào)成本、對員工的監(jiān)督成本大為降低。

家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為扁平型，管理結(jié)構(gòu)較為簡單。它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，由于管理環(huán)節(jié)減少，內(nèi)部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場變化。

中國家族企業(yè)存在的弊端

美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營。中國家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。

資料顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。

首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機(jī)制來實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)張。隨著企業(yè)的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系更加復(fù)雜，更多的關(guān)系需要協(xié)調(diào)，無形中使管理復(fù)雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不規(guī)范，也會弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權(quán)力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的'家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力，容易造成決策失誤。

中國傳統(tǒng)家文化以及社會關(guān)系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生親疏關(guān)系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質(zhì)。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權(quán)，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗(yàn)積累。這種管理資源的供應(yīng)不足進(jìn)一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長。這種家族企業(yè)的缺陷在關(guān)注“家”文化的中國表現(xiàn)得更加明顯，中國家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯(cuò)節(jié)的家譜。

中國家族企業(yè)管理模式變遷趨勢

西方發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家中家族企業(yè)存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經(jīng)驗(yàn)給中國提供了有益的借鑒?？v觀全球范圍內(nèi)尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，筆者總結(jié)出以下趨勢，并進(jìn)而對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出相應(yīng)的措施:1．所有權(quán)和經(jīng)營者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場世界500強(qiáng)中的家族企業(yè)基本在20世紀(jì)的八九十年代就實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。它們引進(jìn)現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨(dú)立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營管理不受到企業(yè)所有者個(gè)人素質(zhì)的制約，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。

所有權(quán)和經(jīng)營者分離最重要的一點(diǎn)要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達(dá)到理想的效果。

中國家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結(jié)于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過高，風(fēng)險(xiǎn)過大。

社會對職業(yè)經(jīng)理人的評價(jià)、約束和監(jiān)督不力，容易導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內(nèi)部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，由于沒有相應(yīng)的法律條文保障雙方的權(quán)責(zé)明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應(yīng)有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)。

因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價(jià)體系顯得格外重要，這也是兩權(quán)分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個(gè)階段的行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。

培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會責(zé)任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個(gè)共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業(yè)經(jīng)營中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠的理念。盡管家長權(quán)威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實(shí)踐。

泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強(qiáng)調(diào)相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任。“像對待家人一樣對待員工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護(hù)的企業(yè)。把企業(yè)的興衰榮辱分散到每一個(gè)員工身上，形成一股凝聚力。

隨著社會的發(fā)展，家族企業(yè)的價(jià)值不應(yīng)僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)財(cái)富，應(yīng)當(dāng)更多地走向社會，在其經(jīng)營宗旨上則表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任，在傳播家文化、勤勉、團(tuán)隊(duì)合作和責(zé)任承諾等等價(jià)值觀方面做出貢獻(xiàn)，為社會提供隱形的公共產(chǎn)品，進(jìn)一步社會化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認(rèn)可，從而順暢地發(fā)展下去。

完善人才選拔機(jī)制

從歐美家族企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型來看，以契約關(guān)系取代家族社會關(guān)系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢，對管理崗位職責(zé)

進(jìn)行明確規(guī)定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個(gè)員工，并當(dāng)家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展要求時(shí)，建立一個(gè)科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會過于強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個(gè)由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點(diǎn)是中國家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。

具體來說，第一，“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責(zé)權(quán)清晰，保證信息傳達(dá)暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。

第二，“在外強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權(quán)，對關(guān)聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對外以強(qiáng)勢的家族集體出現(xiàn)。

推行股權(quán)激勵(lì)

實(shí)施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。

對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，如實(shí)合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。

在推行股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，為了保證現(xiàn)階段所有者對企業(yè)的最終控制權(quán)，可以通過契約形式限制其表決權(quán)。家族企業(yè)甚至還可以通過其他一系列配套股權(quán)激勵(lì)措施，比如實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等優(yōu)化配置人力資本。

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